Los manuales de management definen a las empresas como organizaciones integradas por determinados bienes materiales, capacidades t\u00e9cnicas y financieras y, fundamentalmente, por un equipo de personas que trabaja para alcanzar un horizonte de ambici\u00f3n determinado.<\/p>\n
Sin embargo, las herramientas de gesti\u00f3n que promueven no suelen ser aplicables en forma lineal. Y esto se da, muy en particular, en las empresas familiares (EF). La realidad muestra que en las EF la selecci\u00f3n y el desarrollo de recursos humanos se presenta como uno de los temas m\u00e1s dif\u00edciles de gestionar. Esta complicaci\u00f3n se origina en la indiferenciaci\u00f3n entre los niveles de propiedad y gesti\u00f3n ya que, en la toma de decisiones vinculadas a los recursos humanos de la empresa, es usual que sus protagonistas prioricen los v\u00ednculos de car\u00e1cter emocional y personal, relegando a un segundo plano las aptitudes profesionales y laborales requeridas por el trabajo. En otras palabras: las empresas familiares, a diferencia de las sociedades an\u00f3nimas, suelen organizarse alrededor de las personas en lugar de ordenarse en funci\u00f3n de los roles necesarios para alcanzar la Visi\u00f3n que se proponen.<\/p>\n
Es importante considerar que este tipo de funcionamiento, aunque en el corto plazo disminuye la conflictividad entre sus integrantes, en el largo plazo puede generar resentimientos. Son frecuentes los conflictos gestados en experiencias que no han dado resultado y que, en determinado momento, ya no pueden tolerarse: \u2026que Juancito ocupa el lugar de gerente cuando todos vemos que no tiene capacidad\u2026 que Julia se quiere incorporar al Directorio sin conocer el negocio\u2026 que Pedro est\u00e1 colapsado pues no tiene a nadie en quien delegar algunas de sus tareas\u2026<\/p>\n
\u00bfC\u00f3mo lograr consensos que aseguren la sustentabilidad y la trascendencia de la empresa familiar?<\/p>\n
Una manera de avanzar hacia ello es desarrollar una estructura que defina y regule las pol\u00edticas de selecci\u00f3n, desarrollo y evaluaci\u00f3n del Recurso Humano de la empresa, m\u00e1s all\u00e1 de los v\u00ednculos familiares. Para llevarlo adelante, de acuerdo a nuestra experiencia, sugerimos algunos pasos b\u00e1sicos:<\/p>\n
1- Distinguir el recurso humano Estrat\u00e9gico del T\u00e1ctico: El recurso humano Estrat\u00e9gico se define como aquel que aporta valor a los aspectos esenciales del negocio. En cambio, el recurso humano T\u00e1ctico es aquel que, a\u00fan resultando importante la calidad de su aporte, no es esencial para la supervivencia del negocio. La identificaci\u00f3n de estas categor\u00edas permitir\u00e1 establecer diferencias y prioridades en los Planes de desarrollo de cada persona.<\/p>\n
2- Dise\u00f1ar el perfil actitudinal del recurso humano: Es la sumatoria de conocimiento, experiencia y aptitudes personales requeridas por una determinada Cultura organizacional y por un determinado Campo de trabajo. Incluye:<\/p>\n
>> Competencias gen\u00e9ricas: Es el conjunto de competencias que el recurso humano debe reunir para formar parte de la cultura de una empresa.<\/p>\n
>>Competencias espec\u00edficas: Es el conjunto de competencias que, junto con las gen\u00e9ricas, el recurso humano debe reunir para cumplir exitosamente los objetivos laborales solicitados por su campo de trabajo.<\/p>\n
3- Redactar los Campos de trabajo: Son el conjunto de responsabilidades a asumir y de tareas a realizar que se requieren para dar satisfacci\u00f3n a una demanda del medio, sea \u00e9ste externo o interno. Est\u00e1 definido por aquellos logros que deben ser alcanzados para generar un aporte de valor a la empresa.<\/p>\n
4- Establecer un Plan individual de desarrollo: Un Plan de desarrollo no es, solamente, un plan de capacitaci\u00f3n. Los Planes de desarrollo est\u00e1n orientados a la acci\u00f3n: parten de un diagn\u00f3stico de la formaci\u00f3n y la actitud del Recurso Humano. Luego, a partir de establecer las metas que se pretende lograr, se establecen las t\u00e1cticas para alcanzar el objetivo propuesto. Estas acciones t\u00e1cticas deben estar orientadas a habilidades como desarrollo de criterios para la toma de decisiones, delegaci\u00f3n de tareas, descentralizaci\u00f3n de responsabilidades y la autogesti\u00f3n de capacidades para desarrollar colaboradores, entre otras.<\/p>\n
Cuando se comienzan a implementar estos pasos, es preciso dise\u00f1ar una agenda de seguimiento y evaluaci\u00f3n de los Programas de desarrollo para monitorear la evoluci\u00f3n en las capacidades del recurso humano y realizar los ajustes que resulten necesarios. En las empresas familiares, contar con una gesti\u00f3n de recursos humanos organizada facilita que se mantenga la diferenciaci\u00f3n entre los roles de propiedad y gesti\u00f3n. De esta manera, los miembros de la familia empresaria pueden apoyarse en el equipo de trabajo para distanciarse de las obligaciones operativas y, as\u00ed, comenzar a ocupar un rol estrat\u00e9gico orientado a la generaci\u00f3n de oportunidades, al crecimiento de la empresa y la trascendencia del legado familiar.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"
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