{"id":1275,"date":"2017-09-17T20:06:21","date_gmt":"2017-09-17T23:06:21","guid":{"rendered":"http:\/\/blog.canf.com.ar\/?p=1275"},"modified":"2017-09-17T20:06:21","modified_gmt":"2017-09-17T23:06:21","slug":"empresas-familiares-10-dilemas-a-sortear","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/canf.com.ar\/blog\/empresas-familiares-10-dilemas-a-sortear\/","title":{"rendered":"Empresas familiares: 10 dilemas a sortear"},"content":{"rendered":"

Compartimos la nota realizada en el diario El Cronista<\/a> en la que consultan al director del Club Argentino de Negocios de Familia, Jorge O. Hambra, sobre los dilemas de las empresas familiares.<\/p>\n

La falta de planificaci\u00f3n en la sucesi\u00f3n, los roles indefinidos y las salidas repentinas son algunas de las poison pills que atentan contra estas organizaciones, responsables del 70% del empleo privado en la Argentina.<\/strong><\/p>\n

Una empresa familiar no es cualquier empresa. All\u00ed conviven dos sistemas relacionales que tienen objetivos y principios diferentes: la familia y el negocio. Esto hace que deban sortear escollos que, para el resto de las compa\u00f1\u00edas, son impensados. Por ejemplo, la extrapolaci\u00f3n de los roles familiares a los laborales, la incorporaci\u00f3n de nuevo personal simplemente por \u201cportaci\u00f3n de apellido\u201d o el \u201caterrizaje\u201d de un pariente del fundador en alguna gerencia sin contar siquiera con una m\u00ednima experiencia.
\nA continuaci\u00f3n, algunos de los desaf\u00edos que deben atravesar este tipo de firmas, \u00a0junto con consejos que dan los especialistas para resolverlos o, al menos, sobrellevarlos.<\/p>\n

1.\u00a0L\u00edmites difusos\u00a0\u00a0 \u00a0\u00a0\u00a0 \u00a0\u00a0\u00a0 \u00a0<\/strong><\/p>\n

\u201cEl que te dice que no habla de trabajo en la mesa familiar te miente, o quiere y no puede\u201d, afirma Glenda Fisbein, socia, junto a sus padres, de Drimer Chocolates, compa\u00f1\u00eda fundada por su madre en 1992 y que hoy tiene 11 empleados.<\/p>\n

Aun as\u00ed, Dami\u00e1n Di Pace, director de Focus Market y asesor de la Confederaci\u00f3n Argentina de la Mediana Empresa (CAME), recomienda que \u201cen el \u00e1mbito del seno familiar no se hable de cuestiones privadas de la empresa porque, si el trabajo ocupa el \u00e1mbito de la emoci\u00f3n, la emoci\u00f3n termina afectando al trabajo; hay que poder separar ambas \u00e1reas\u00bb.<\/p>\n

Leonardo Glikin, abogado y consultor en empresa y familia, sugiere que estos solapamientos se trabajen como \u201cproyectos de comunicaci\u00f3n\u201d en los que se concreten reuniones individuales y colectivas para determinar qu\u00e9 es lo mejor para la familia.\u00a0Mientras que, del lado institucional, sugiere establecer un comit\u00e9 (de direcci\u00f3n o de gerentes) para que los parientes \u201caprendan a comunicarse en t\u00e9rminos empresariales, en lugar de hablar desde su experiencia personal\u201d. As\u00ed, se evita confrontar por temas familiares y concentrarse en lo netamente laboral. Si la situaci\u00f3n se vuelve extrema, Glikin no duda en recurrir a terapia.<\/p>\n

2. Roles indefinidos\u00a0\u00a0 \u00a0\u00a0<\/strong><\/p>\n

\u201cUn error com\u00fan en la empresa de familia es que todo sea de todos, evitando definiciones claras sobre tareas y responsabilidades\u201d, dice Jorge Hambra, director del Club Argentino de Negocios de Familia (CANF). Por ello, a\u00f1ade, se deben designar funciones espec\u00edficas para \u201corganizar mejor el trabajo y sentar las bases para el crecimiento\u00bb.<\/p>\n

Luciana Paulise, directora de Biztorming Training & Consulting, describe un panorama similar: \u201cEs muy com\u00fan que las empresas familiares no tengan un organigrama. Se entiende que llevan la misma estructura que la familia, en la cual el padre est\u00e1 a cargo y decide qu\u00e9 deben hacer los hijos y c\u00f3mo\u201d.<\/p>\n

El problema aparece cuando la compa\u00f1\u00eda crece e incorpora empleados que no son parientes. \u201cCarecer de una estructura formal frustra a todos los integrantes. El due\u00f1o sigue tomando todas las decisiones, no hay gerencia media y los puestos de trabajo no tienen tareas determinadas ni responsabilidades asignadas, lo que genera una serie interminable de problemas\u201d, explica.<\/p>\n

\u00bfC\u00f3mo lo resolvieron los Fisbein? \u201cNos sentamos a hacer como un peque\u00f1o protocolo sobre cu\u00e1les eran los planes, los cargos de cada uno, y hasta d\u00f3nde pod\u00eda avanzar cada uno sobre el otro y d\u00f3nde no\u201d, detalla Glenda.<\/p>\n

Las hermanas Bulacio, que hace cuatro a\u00f1os fundaron Chenna Bags, optaron por la siguiente estrategia: \u201cExplotar el expertise <\/em>de cada una. Candelaria en Administraci\u00f3n y Finanzas, y yo en Producci\u00f3n, Log\u00edstica y Comercio Exterior\u201d, dice Sof\u00eda. Y se van \u201cespecializando y buscando los mejores mecanismos\u201d, a\u00f1ade Candelaria.<\/p>\n

\u201cEn nuestro caso funcion\u00f3 porque cada uno tiene su pasi\u00f3n por las cosas que hace. Los roles se obtuvieron de esa manera. Todos los que estamos incorporados hacemos lo que nos gusta\u201d, dice el gerente de ventas de Chikitos, Claudio Lo Menzo, hijo y sobrino de los fundadores de la jugueter\u00eda familiar.<\/p>\n

3.\u00a0Cuentas poco claras<\/strong><\/p>\n

\u201cCualquier persona que forme parte de la empresa tiene que tener en el mismo escalaf\u00f3n el mismo salario, independientemente del apellido\u201d, advierte Di Pace. Y Hambra agrega: \u201cTener un esquema de remuneraciones claro muestra la valoraci\u00f3n del trabajo, evitando conflictos con familiares y colaboradores\u201d. Esto, al mismo tiempo, \u201cpermite mantener costos reales, que no atenten contra la supervivencia del negocio\u201d, a\u00f1ade el especialista.<\/p>\n

Para esto, las Bulacio tienen un esquema bien definido. \u201cSacamos un sueldo acorde cada mes. Hoy, por partes iguales, dado que las tareas que realizamos son equiparables\u201d, dice Sof\u00eda. Y, a fin de a\u00f1o, hacen una reuni\u00f3n para definir qu\u00e9 hacer con las ganancias.<\/p>\n

4.\u00a0Sumar por sumar<\/strong><\/p>\n

Es com\u00fan que, en las firmas de este tipo, se contraten parientes simplemente por su condici\u00f3n de familiar, incluso en posiciones jer\u00e1rquicas, sin importar su capacitaci\u00f3n o si era necesario incorporar a alguien m\u00e1s.\u00a0Lo ideal, dice Di Pace, es que ning\u00fan familiar tenga su primera experiencia laboral en la empresa, sino en otra o arrancar desde la base de la compa\u00f1\u00eda. \u00bfPor qu\u00e9? \u201cPorque as\u00ed se logra una conquista meritocr\u00e1tica\u201d, explica el asesor de la CAME. \u201cAs\u00ed, tiene un reconocimiento social por fuera de la jerarquizaci\u00f3n simb\u00f3lico-social que le puede dar la familia, solamente por pertenecer; por portaci\u00f3n de apellido\u201d, a\u00f1ade.<\/p>\n

Cuando a Lo Menzo se le pregunta por la incorporaci\u00f3n de la pr\u00f3xima generaci\u00f3n, responde: \u201cSe incorporar\u00e1 por una necesidad, no porque haya que hacerlo. Hasta el momento, siempre fue por una necesidad\u201d.<\/p>\n

La marca de ropa Los Locos, fundada por el matrimonio Scolnic hace 35 a\u00f1os, y que ya incorpor\u00f3 a la segunda generaci\u00f3n, tiene una pol\u00edtica similar. \u201cNadie va a privar a nadie de que ingrese a trabajar en la empresa siempre y cuando haya un objetivo claro, y existan las capacidades para desarrollar el rol que el que ingresa pretenda desempe\u00f1ar y que la empresa necesite cubrir\u201d, dice su due\u00f1o e hijo del fundador, Nicol\u00e1s. \u00a0Guido Agostinelli, presidente de Geson, compa\u00f1\u00eda que cre\u00f3 su padre y que tiene 40 empleados, se\u00f1ala: \u201cLas generaciones futuras no podr\u00e1n ocupar cargos gerenciales sino cuentan con una carrera af\u00edn concluida\u201d.<\/p>\n

5.\u00a0Salida repentina<\/strong><\/p>\n

No solo el ingreso de un pariente puede ser un dolor de cabeza, sino tambi\u00e9n su salida. La clave es que el \u00e9xodo no sea como en una multinacional, \u201cque te dan un reloj de oro y que despu\u00e9s no pasas ni por la puerta\u201d, como apunta Glikin. Sino lo contrario. \u201cSiempre va a quedar involucrado. El asunto es que entienda que ser\u00e1 desde un lugar diferente: quiz\u00e1s sea el presidente honorario, el que vigila las \u00a0buenas pr\u00e1cticas y la trascendencia de la compa\u00f1\u00eda, pero que no est\u00e1 en el d\u00eda a d\u00eda\u201d.\u00a0As\u00ed, Glikin concluye: \u201cQuiz\u00e1s la clave es que hay que olvidarse de que esto sea un one shot<\/em>: no es equis d\u00eda traspaso el poder y me desentiendo. Es un proceso que puede durar entre uno y cinco a\u00f1os. Y en entenderlo como proceso y, por lo tanto, no apurarlo ni postergarlo cuando sea necesario empezar a transitarlo\u201d.<\/p>\n

Una compa\u00f1\u00eda que tom\u00f3 esta postura fue Prame, que brindan soluciones para la industria del petr\u00f3leo y el gas. \u201cEl traspaso nunca fue completo. Seguimos aprovechando el expertise <\/em>de mi pap\u00e1. Hoy, ocupa el rol de consultor\u201d, explica su presidente, Eduardo Romero. \u201cTodos los d\u00edas viene un rato por la ma\u00f1ana a compartir con nosotros su visi\u00f3n y transmitirnos su experiencia. En Prema decimos que es nuestro capit\u00e1n de tormentas, sobre todo en las \u00e9pocas m\u00e1s dif\u00edciles\u201d, agrega.<\/p>\n

6.\u00a0Sucesi\u00f3n sin planificaci\u00f3n \u00a0\u00a0 \u00a0\u00a0\u00a0 <\/strong><\/p>\n

\u201c\u00bfQui\u00e9n va a seguir a cargo cuando pap\u00e1 no est\u00e9? \u00bfY si nadie quiere?\u201d, se pregunta Eduardo Favier Dubois, presidente del Instituto Argentino de la Empresa Familiar, y sugiere algunas opciones: \u00bfcerrarla? \u00bfvenderla? Aunque tambi\u00e9n puede haber nietos con vocaci\u00f3n. En ese caso, recomienda contratar un CEO profesional y capacitarlos para cuando les llegue el momento de incorporarse.<\/p>\n

\u00bfY si solo algunos hijos quieren continuar? Aqu\u00ed, Glikin plantea varios panoramas: \u201cA un hijo se le dej\u00f3 la empresa y al otro, otros bienes, para que pueda seguir adelante; esto es un tema de planificaci\u00f3n sucesoria. Y, cuando hablamos de la planificaci\u00f3n sucesoria, estamos buscando soluciones que resulten equitativas y respondan a los valores, en primer lugar, de esa persona que est\u00e1 dejando su patrimonio a la siguiente generaci\u00f3n\u201d. Aunque, si bien est\u00e1n aquellos fundadores que reivindican el concepto de igualdad, tambi\u00e9n est\u00e1 quienes priorizan a los hijos que se quedan en la empresa, \u201cporque ese es su deseo profundo\u201d, dice Glikin.<\/p>\n

\u00bfY si todos quieren? En este caso, Paulise aconseja \u201celegir claramente qui\u00e9n ser\u00e1 el que est\u00e9 a cargo y capacitarlo con tiempo; esto evitar\u00e1 malos entendidos y ayudar\u00e1 a generar mayor compromiso por parte del \u2018elegido\u2019\u201d. \u00a0Y a\u00f1ade: \u201cTambi\u00e9n puede desarrollarse, seg\u00fan el tama\u00f1o de la empresa, una especie de directorio o consejo para la toma de decisiones, en el cual se logre, entre todos, un acuerdo respecto del futuro de la empresa\u201d.<\/p>\n

\u00bfPor qu\u00e9 es tan delicada la transici\u00f3n? \u201cEl 70% de las empresas familiares desaparecen en la transici\u00f3n de la primera a la segunda generaci\u00f3n y de este 30% restante, apenas el 15% sobrevive a la tercera generaci\u00f3n\u201d, dice \u00a0Leandro Faliva, contador y consultor del Instituto de Empresa Familiar y Econom\u00eda Sostenibles (EFESO). \u00bfCausas? El especialista menciona que el 30% desapareci\u00f3 por dificultades propias del negocio, otro 10% por falta de un sucesor competente, y el 60% restante por dificultades y conflictos familiares.<\/p>\n

\u201cEl cambio a la segunda generaci\u00f3n fue m\u00e1s r\u00e1pido porque mis t\u00edos comenzaron a trabajar desde su juventud en la empresa\u201d, sostiene Mart\u00edn Cabrales, vicepresidente de la compa\u00f1\u00eda que lleva su apellido y fue fundada por su abuelo. En cambio, para el siguiente traspaso, hicieron cursos y capacitaciones con especialistas externo para que los ayuden en el proceso.<\/p>\n

7. Delegaci\u00f3n de baja intensidad\u00a0\u00a0 \u00a0\u00a0\u00a0 \u00a0<\/strong><\/p>\n

\u201cFuerte dependencia del fundador (baja delegaci\u00f3n), concentraci\u00f3n de poder y decisiones\u201d son otros dilemas que menciona Faliva. \u201cCuando padres e hijos trabajan juntos, es com\u00fan que falle la delegaci\u00f3n. El padre\/madre acostumbrado a resolver los problemas familiares protegiendo al hijo, controla, genera cambios y toma decisiones a espaldas del hijo o incluso lo monitorea constantemente sin dejarlo actuar libremente\u201d, describe Paulise.<\/p>\n

Aunque tambi\u00e9n puede ocurrir lo contrario: el hijo toma el liderazgo y el padre queda sin una tarea concreta, situaci\u00f3n que puede frustrarlo o desmotivarlo. Por esto, la especialista recomienda \u201ctrabajar con ambos con un coach <\/em>o consultor que los ayude a separar los roles, definir las tareas de cada uno y, principalmente, establecer instancias de control formales, para que el hijo pueda, de a poco, prepararse para tomar sus decisiones y asumir sus errores\u201d.<\/p>\n

8. Choque generacional\u00a0\u00a0 \u00a0\u00a0\u00a0 \u00a0\u00a0\u00a0 \u00a0<\/strong><\/p>\n

La convivencia de dos o m\u00e1s generaciones suele ser un problema en cualquier compa\u00f1\u00eda y si adem\u00e1s son parientes el panorama puede ser m\u00e1s complejo. Pese a esto, Faliva dice: \u201cEstamos convencidos de que es mucho m\u00e1s saludable re-fundar desde el propio legado con cada nueva generaci\u00f3n que iniciar empresas nuevas\u201d. As\u00ed, se evita la p\u00e9rdida del aprendizaje capitalizado y el patrimonio desarrollado.\u00a0\u00bfSugerencias? Faliva da varias: abrirse a estilos de direcci\u00f3n que sean inclusivos de las generaciones m\u00e1s j\u00f3venes; que los mayores aprendan a comunicar su experiencia antes, durante y despu\u00e9s del retiro; asumir que el fundador en alg\u00fan momento no estar\u00e1; fomentar con las dem\u00e1s generaciones una visi\u00f3n compartida de ese cambio. \u201cAl construir como equipo ese horizonte todos lo sienten como propio y genera sentido de pertenencia\u201d, concluye.<\/p>\n

9. Planes de contingencia\u00a0\u00a0 \u00a0\u00a0\u00a0 \u00a0\u00a0\u00a0 \u00a0<\/strong><\/p>\n

Las empresas familiares no pueden dormirse en los laureles; deben tener presente que pueden surgir acontecimientos inesperados: un fallecimiento, un accidente, una persona que se incapacita.\u00a0Por tal motivo, lo ideal es pautar de antemano qu\u00e9 hacer ante este tipo de contingencias. Por ejemplo, la familia del afectado puede quedarse esperando un aporte solidario del resto de los hermanos, mientras ellos creen que ya hicieron mucho. \u201cAh\u00ed se generan situaciones de abandono, de falta de reconocimiento, de malestares que son muy fuertes. Entonces, cuanto m\u00e1s se pueda pautar este tipo de cosas, para evitar conflictos en el futuro, vamos a tener las perspectivas de que las cosas se puedan mantener a m\u00e1s largo plazo\u201d, concluye Glikin.<\/p>\n

10. Sin registros\u00a0\u00a0 \u00a0\u00a0\u00a0 \u00a0\u00a0\u00a0 \u00a0\u00a0\u00a0 \u00a0<\/strong><\/p>\n

\u201cMuchas empresas a\u00fan no cuentan con un registro fehaciente de ingresos y egresos. No est\u00e1 claro a qu\u00e9 proveedor se debe o qu\u00e9 cliente debe\u201d, describe Paulise. En consecuencia, no se sabe si el precio del producto cubre los gastos. Tampoco suelen diferenciar los gastos fijos de los variables, no hay previsiones para futuras inversiones ni se diferencian los gastos familiares de los empresariales.\u00a0Para saber si la firma rinde, Paulise sugiere: \u201cSeparar los ingresos y egresos relacionados estrictamente con el negocio, registr\u00e1ndolos todos en un papel o Excel preferentemente. Si el resultado mensual no alcanza para cubrir los gastos personales, debemos revisar la viabilidad del negocio o bien, si es un negocio peque\u00f1o, tener una segunda fuente de ingreso, o sino, finalmente, adecuar los gastos familiares al ingreso estimado del negocio\u201d.<\/p>\n

Algunas cifras para tener en cuenta<\/strong><\/p>\n

\u201cYa es sabida la gran contribuci\u00f3n que hacen a nuestra econom\u00eda las empresas familiares\u201d, menciona Leandro Faliva, contador y consultor de Empresa Familiares de Instituto de Empresa Familiar y Econom\u00eda Sostenibles (EFESO). Y es que, seg\u00fan su percepci\u00f3n, este tipo de organizaciones son las responsables de varios \u201cmilagros econ\u00f3micos\u201d. Ejemplo: el 80% del total de empresas son familiares y generan el 70% del empleo privado. Por otra parte, siempre de acuerdo al especialista, estas organizaciones participan en m\u00e1s del 50% en la generaci\u00f3n de PBI .<\/p>\n

Eduardo Favier Dubois, presidente del Instituto Argentino de la Empresa Familiar, a\u00f1ade algunas cifras coincidentes: \u201cHay unas 550.000 empresas en blanco en la Argentina y, de ellas, entre un 70% u 80% son familiares\u201d.\u00a0Adem\u00e1s, agrega el experto, de las 17 multinacionales nacionales que existen, hay 13 que \u201cson o han sido familiares hasta hace poco\u201d.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

Compartimos la nota realizada en el diario El Cronista en la que consultan al director del Club Argentino de Negocios de Familia, Jorge O. Hambra, sobre los dilemas de las empresas familiares. La falta de planificaci\u00f3n en la sucesi\u00f3n, los roles indefinidos y las salidas repentinas son algunas de las poison pills que atentan contra […]<\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":0,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"categories":[69],"tags":[],"class_list":["post-1275","post","type-post","status-publish","format-standard","hentry","category-prensa"],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/canf.com.ar\/blog\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/1275","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/canf.com.ar\/blog\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/canf.com.ar\/blog\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/canf.com.ar\/blog\/wp-json\/wp\/v2\/users\/1"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/canf.com.ar\/blog\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=1275"}],"version-history":[{"count":1,"href":"https:\/\/canf.com.ar\/blog\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/1275\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":1277,"href":"https:\/\/canf.com.ar\/blog\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/1275\/revisions\/1277"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/canf.com.ar\/blog\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=1275"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/canf.com.ar\/blog\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=1275"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/canf.com.ar\/blog\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=1275"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}